Читать книгу "Повелители легких денег. Как Федеральная резервная система сломала американскую экономику - Christopher Leonard"

для Брэди, потому что Брэди нанял его. Брэди "нужен был свой человек. Парень, которого он привел с собой в Казначейство", - сказал Белл. "Джей хорошо знал рынки. Он уже работал с Брэди раньше. Он пользовался доверием министра".

Уоррен Баффет напрямую позвонил Брэди и попросил поддержать Salomon, и вскоре Министерство финансов отменило свое решение и восстановило статус Salomon как первичного дилера. Белл всегда ставил в заслугу Джею Пауэллу эту победу и то, что он сохранил жизнь Salomon. "Я знаю, что Джей сыграл решающую роль в принятии решения секретарем Брэди", - говорит Белл. Решение дало Баффету время на реализацию своего плана по очистке компании.

Но более серьезной проблемой, волновавшей влиятельных членов Конгресса, было фиаско регулятора, которое позволило Salomon мошенничать и продолжать мошенничество даже после того, как ее сделки впервые вызвали подозрения. В сентябре Палата представителей провела публичные слушания по этому вопросу. В Вашингтоне такие слушания - эквивалент ритуального избиения, дающего законодателям возможность публично выразить свою ярость. Было показательно, кого Министерство финансов направило для дачи показаний. В то время как SEC направила своего председателя, а ФРС Нью-Йорка - своего президента , Ник Брэди направил Пауэлла для дачи показаний от своего имени. Пауэлл был назначен мишенью для обстрела. Он прибыл на слушания в сером костюме, белой рубашке и сером галстуке. Он говорил длинными абзацами, такими же холодными и отрепетированными, как судебные документы. Законодатели подвергли его жестокой критике. В отчетах прессы о слушаниях использовались такие слова, как "атаковали" и "допрашивали". Но Пауэлл, казалось, никогда не волновался. Казначейство не смогло обнаружить схему Саломона и позволило ей продолжаться. Но Пауэлл сумел объяснить все так бескровно, что это, казалось, истощило пыл его инквизиторов. После слушаний Пауэлл руководил написанием объемного доклада о скандале и роли регулирующих органов, которые его разрешили. В итоге было изменено очень немногое. Министерство финансов изменило способ проведения казначейских аукционов, перейдя к "голландскому аукциону", который считался более сложным для игры. Мозер был осужден и отправлен в тюрьму. Генеральный директор Salomon Джон Гутфройнд был оштрафован на 100 000 долларов.

Пауэлла повысили в должности. В возрасте тридцати девяти лет он стал заместителем министра финансов. Однако его пребывание в этой должности было прервано, когда Джордж Буш проиграл свое переизбрание. Пауэлл недолго оставался без работы. Его опыт работы в Dillon, Read и годы службы в Министерстве финансов сделали Джея Пауэлла идеальным кандидатом на одну из самых редких должностей в мире, которая сделала бы его необычайно богатым. Его пригласили стать партнером в Carlyle Group.

 

Использование связей и влияния вашингтонских инсайдеров стало основой чрезвычайно успешной бизнес-стратегии Carlyle Group. Компания была основана в 1987 году Дэвидом Рубенштейном, бывшим сотрудником Джимми Картера. По его словам, расположение компании в столице страны давало ей преимущество перед другими 250 частными инвестиционными фирмами, которые в то время занимались бизнесом, большинство из них находились в Нью-Йорке. Carlyle специализировалась на покупке и продаже предприятий, которые зависели от государственных расходов, и нанимала на помощь бывших государственных служащих. Среди партнеров Carlyle были Джеймс Бейкер III, бывший министр финансов, и Фрэнк Карлуччи, бывший министр обороны. Почетный президент Джордж Буш-старший был советником компании. Только в 2001 году Carlyle наняла бывшего председателя Комиссии по ценным бумагам и биржам, бывшего председателя Федеральной комиссии по связи и бывшего директора по инвестициям Всемирного банка. Эти люди помогали направлять сделки в Carlyle, а Carlyle помогала этим людям монетизировать их глубокие знания и личные связи в отраслях, которые они когда-то регулировали.

Carlyle Group, как и другие частные инвестиционные компании, привлекала деньги состоятельных людей и институциональных инвесторов, таких как пенсионные фонды, которые вкладывали большие суммы в пул наличности, который Carlyle использовала для покупки компаний. Основной целью было "инвестировать, улучшать и продавать" эти небольшие компании. Как правило, Carlyle удерживала компанию около пяти лет, а затем продавала ее, в идеале - с прибылью. Долг был ключевым элементом этой бизнес-модели. Пул инвестиционных денег всегда пополнялся кредитами с заемным капиталом и корпоративными облигациями. Carlyle вкладывала часть собственных средств, а затем занимала гораздо больше, чтобы профинансировать сделку. Важно, что долг перекладывался на компанию, которую Carlyle покупала. Затем эта компания должна была упорно работать, чтобы расплатиться по кредиту. Это было похоже на возможность купить дом, который зарабатывал деньги и сам выплачивал ипотеку.

Главным качеством успешного партнера в Carlyle было наличие связей. Идеальный партнер Carlyle должен был знать нужных людей в правительственных учреждениях. Они также должны были знать нужных банкиров, которые могли организовывать и синдицировать огромные суммы кредитов с привлечением заемных средств. А еще они должны были знать талантливых людей, которых можно было бы привлечь и помочь управлять компаниями, которые они покупали, чтобы через несколько лет подготовить их к продаже.

Пауэлл пришел в Carlyle в 1997 году, когда ему было уже за сорок. Его офис располагался на втором этаже здания штаб-квартиры Carlyle на Пенсильвания-авеню, недалеко от Белого дома. Офисы Carlyle вряд ли можно было назвать роскошными по меркам частного капитала. Фирмы с Уолл-стрит часто украшали свои помещения отделкой из твердых пород дерева и висящими на стенах произведениями изобразительного искусства . Эстетика Carlyle была утилитарной. Вместо оригинальных картин в компании висели гравюры, а партнеры встречались в убогих конференц-залах, которые можно было найти в любой юридической или страховой конторе. " Наши офисы были настолько скучными и простыми, что это было просто смешно", - вспоминает Кристофер Ульман, бывший партнер и управляющий директор Carlyle. Партнеры сосредоточились на рынке. И рынок ответил им взаимностью. Целый парад банков приходил в Carlyle, чтобы разместить объявления о продаже компаний.

В обязанности таких людей, как Пауэлл, входило просеивать предложения, словно перелистывая страницы каталога, в поисках наиболее перспективных сделок. В 2002 году одна сделка привлекла его внимание. Промышленный конгломерат под названием Rexnord, расположенный в Милуоки, искал нового владельца. Rexnord производила дорогое высокоточное оборудование, которое использовалось в тяжелой промышленности, например специализированные шарикоподшипники и конвейерные ленты. С конца 1980-х годов компания принадлежала нескольким инвесторам, каждый из которых нагружал ее долгами, а затем передавал следующему, надеясь получить прибыль. Даже после этой беговой дорожки долгов и перепродаж компания оставалась привлекательной. Она производила то, что партнеры по прямым инвестициям ценили превыше всего, - стабильный денежный поток. Это означало, что компания находилась в хорошем положении, чтобы выплачивать долги, которые на нее будут навешивать.

В конце концов Пауэлл решил, что Rexnord стоит того, чтобы рискнуть. Он собрал команду для управления приобретением и помог организовать